威馬CEO沈暉創(chuàng)業(yè)歷程,歷經(jīng)坎坷卻信念更定

在歷史長河里，菲斯克汽車湮沒，特斯拉成了產(chǎn)業(yè)上空的超級太陽，而現(xiàn)在沈暉創(chuàng)辦的威馬汽車正在疾速追趕。那些消失的，他們?yōu)楹蜗?？那些留下來的，又因何能留下?/p>

1991年，沈暉赴加州大學洛杉磯分校碩博連讀。讀了兩年，卻發(fā)現(xiàn)自己并不想走科研之路，于是中斷了5年的碩博連讀，去了加州?！拔乙W習美國人到底為什么這么成功，中國怎么樣趕上美國，總是有這種心態(tài)?！痹谒睦?，這才是美國的脊梁，也是美國精神的起源。

打工者的輝煌

30歲時，沈暉正任博格華納集團合資公司總經(jīng)理。沈暉學到了美式企業(yè)的精髓：強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力、團隊精神、計劃性強、做事扎實、強調(diào)結(jié)果。

當博格華納準備關(guān)閉中國工廠時，沈暉來中國“順利地”結(jié)束了中國業(yè)務(wù)。2年間把中國區(qū)從瀕臨破產(chǎn)變?yōu)槊哌_30%，完成反殺。

2007年，沈暉離開博格華納。

沈暉的才華引起了汽車巨頭菲亞特的注意，當時任菲亞特傳奇CEO馬爾喬內(nèi)極力邀請他加入擔任中國區(qū)CEO。08年金融危機期間，菲亞特逆勢增長，在這里沈暉進一步釋放了他的職場才華，也學會了如何在市場急劇變革中生存。

從美國500強到歐洲500強，從零部件巨頭到外資整車巨頭，沈暉都待過一遍了，唯獨缺了一個中資企業(yè)。

2009年，沈暉遇到他人生中最大的一個伯樂：李書福。此時吉利正意圖并購沃爾沃，并進入到關(guān)鍵的談判環(huán)節(jié)，李書福迫切需要廣招汽車精英。

“有個大項目，你來不來？”

2009年12月，沈暉加入吉利擔任副總裁，成為“V項目”的全球籌備總負責人。為了完成這樁并購案，沈暉一整年都住在了歐洲，把各個汽車家族的國王們都拜見了一遍。

2009年12月22日，Grange City Hotel大廳內(nèi)，菲斯克的創(chuàng)始人亨利克·菲斯克，和當時任吉利集團副總裁的沈暉進行了一場秘密的私人會晤。安排這次會晤，是想獲得亨利克這位新能源明星對產(chǎn)業(yè)趨勢和沃爾沃的一手判斷。

沈暉的拜訪名單上除了亨利克，還有前通用汽車全球老大里克·瓦格納、通用歐洲總裁卡爾-彼得·福斯特，雷諾二把卡洛斯·塔瓦雷斯。這些人都是汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的無冕之王。

當時吉利并購沃爾沃，外界點評吉利的野心：土包子要娶地主家小姐，沒戲?！爱敃r沒人有覺得我們能成，但我們對自己是有信心的?！贝蟓h(huán)境也進一步向中方傾斜。

金融危機后，全球汽車市場大受打擊，各巨頭自顧不暇，加上國內(nèi)包括上汽在內(nèi)的幾大國企對海外并購持謹慎態(tài)度，發(fā)改委問了一圈后，吉利順利拿到了“路條”——可以出去收購。

2010年8月2日，英國倫敦，交割儀式在當?shù)貢r間上午10點舉行。

從2010年3月28日到8月2日，是沃爾沃的交割階段，有三大核心任務(wù)：一是怎么和福特切割，二是中國區(qū)怎么發(fā)展，三是董事會和CEO人選問題。沈暉和沃爾沃副董事長漢斯·奧洛夫·奧爾森一起列出董事會成員名單，然后由李書福拍板。

交割儀式完成后，李書福最倚重的兩個沃爾沃董事會成員出鏡。漢斯-奧洛夫-奧爾森和沈暉同時在倫敦的辦公室接受了美國CNBC電視臺的采訪。

沈暉的任務(wù)不僅僅是參與，他是這個項目的核心負責人之一。不僅如此，沈暉更負責了整個收購后的沃爾沃中國落地。

從2010年10月到2012年10月，沈暉在這里為組建收購團隊面試了數(shù)百名前來面試的管理人員和員工。三年內(nèi)，收購沃爾沃的團隊從100多人左右增加到近2000人。

功成身退后，沈暉前往哈佛大學進修了三個月。在美國，沈暉重新感受到了特斯拉的魔力，沈暉進哈佛時，特斯拉的股價不到30美金，待他學成歸國，股價連翻三倍，令人驚嘆。
沈暉受到了悸動，創(chuàng)業(yè)的想法日漸清晰。目睹過自己的好友在光榮與夢想、淚水和汗水交織的創(chuàng)業(yè)路上掙扎前行，看到過太多太多的教訓(xùn)，卻也堅定了他的信念：出來造車。

打工者到造車者的轉(zhuǎn)變

2015年初春，沈暉見到了剛剛接手菲斯克業(yè)務(wù)的倪頻。倪頻“慫恿”沈暉去洛杉磯菲斯克的總部一探究竟。洛杉磯有《生活大爆炸》里的頂級高校加州理工，世界上最好的汽車設(shè)計學院，加上紙醉金迷的好萊塢，非常適合新玩意的傳播，對汽車初創(chuàng)公司來說，是個不錯的選擇。

倪頻的鼓動對沈暉來說充滿誘惑力。離開吉利后，沈暉一直在做創(chuàng)業(yè)的準備，而觀摩一個剛剛死亡的特斯拉對手的尸體標本無疑是難得的學習機會。

沈暉拜訪了時任菲斯克的各個高層。探訪過程中，沈暉發(fā)現(xiàn)整個公司VP層面只有一個人真的懂汽車。而相比之下，馬斯克也不是汽車產(chǎn)業(yè)出身，但在接收特斯拉后招募了大量傳統(tǒng)車企的精英進入管理層。

造車不僅重錢，它實際上要求資金、技術(shù)、人才三重密集。新能源是一個百年難得的大產(chǎn)業(yè)機遇，剖析了太多的死亡樣本，沈暉也逐漸看清了這場較量的本質(zhì)：錢不是唯一，這是一場全方位的競爭。

擺在他面前第一個拷問來自商業(yè)模式：要不要做中國的特斯拉？還有一個問題，豪華車造勢前期投入極大。同時汽車不是一個贏家通吃的行業(yè)，用戶需求紛繁，代表著有不同的細分客群。
何況中國消費者對品牌的忠誠度遠沒有對硬核實力的要求高，只要實力過硬，消費者就會買單。

技術(shù)路徑上，沈暉也思考了很久，菲斯克之死，有一個很大的問題，它選了一個太復(fù)雜的路線：增程器。這個技術(shù)路徑，歐洲和美國都探索了很久，累死了一大批精英不說卻鮮有重大進步。增程在具體實現(xiàn)上非常困難。

反復(fù)推演思考后，沈暉決定自己做，離開燃油巨頭，從零開始，這意味著沒有靠山，但也意味著沒有包袱。并且，他給自己定下目標：不好高騖遠，也不賺快錢，專注定位在中端主流市場。

威馬汽車的創(chuàng)立

2015年沈暉創(chuàng)立了威馬汽車。

“三步走”：第一步，智能汽車頭號實力派；第二步，成為數(shù)據(jù)驅(qū)動的智能硬件公司；第三步，成長為智慧出行新生態(tài)的服務(wù)商。

商業(yè)模式上堅持定位主流車型，為用戶提供能用得起，用的爽的產(chǎn)品。

核心三電堅持自研，工廠自建。

所有的捷徑，都不許走。

思考

跟燃油車相比，電動車不僅僅是一個出行工具的革新，而是出行、智能化、能源這三個層面的變革。

這三層的疊加，也意味不僅要懂車，能造車，造好車，還要懂互聯(lián)網(wǎng)。第一層的硬件就能篩掉99%湊熱鬧的，第二層的軟件再次篩掉剩下1%中的99%，最后剩下的，經(jīng)過層層考驗還能在地獄中爬行到最后的，就是王者。

在這種超級產(chǎn)業(yè)里，歷史不會給第二次機會。那些堅強存活下來的企業(yè)家們，他們面對的是一個無比艱險的崎嶇山路，也是一條越走越寬的黃金大道。

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